天橋底下說書的菜菜

本篇推薦度：★★★★☆

孫子在開篇定義要計算比較的項目及內容有哪些；

第二篇承接上篇

要進行作戰（或專案推動，或事業草創）前

根據五事七計的核心價值進行準備。

而本篇《謀攻》，講的就是攻城，三篇依序推進。

 

攻城的戰略

除非今天處在連年戰亂的時代

不然還是盡可能以汲取攻城心法的前提去融會貫通，

對於往後面臨職場上的關卡才不至於自亂陣腳。

 

這邊我以職場工作的角度對此篇整理出三個架構：

 

·　攻城心法

·　攻城失敗的原因及檢討 （先考慮避害）

·　攻城知勝之道（再想趨利）

---

　攻城心法　

《謀攻篇》的起頭講的是攻城的核心價值觀

也就是要先知道謀攻真正施力點在哪

搞錯了地基就會不穩，基本功就很容易崩塌。

 

那麼，攻城心法，對於現在職場上打滾的我們而言

什麼是「城」呢？

可能會猜是競爭對手吧？

 

其實不然，

 

「城」應該是：

1. 搶占市場

2. 開發客戶

 

那「心法」是什麼呢？

答案應該是：

優化產品及服務品質

 

這裡要提醒

攻城心法都會有個誤區：

跟競爭對手比較。

 

常見的像是:

老將對手的產品、服務做逆向工程；

利誘挖角同業人才，取得情報跟機密；

模仿製作，並重新包裝，削價競爭，連規格書可能都還有 87 分像。

 

短期的結果可能取得客戶訂單

暫時得到市場需求端的認可。

但潮水退了就知道誰沒穿褲子了

 

可能會遇到：

‧　沒有能力即時配合市場（客戶）較高門檻的需求；

‧　空降人員動搖團隊的向心力 （空降人員能力遭受質疑；或是自視甚高，影響團隊協作節奏）；

‧　產品生產品質不穩定；

‧　同業惡性競爭

 

就我過去任職的公司之中

其實逆向工程是很司空見慣的事

甚至在徵才網站也能看到企業招募有逆向工程相關經驗的人才，

這項職務對企業而言

還是有很大的潛在獲利可能

畢竟從 0 到 1，要投入的時間、金錢、資源、人力不容小覷。

 

當然還是有很多新創公司獨樹一格

洞見市場未來需求

以改變世界既定模式、規範為目的

開創新的產品及服務

致使往後成為其中一門領域的先河及龍頭

就如 Apple、Space X 等我們熟知的知名企業。

 

因此我們要知道的是

趨利避害，別老追著競爭對手跑

將自己的品質做好

做到無可取代，就會有口碑

對手也會望之卻步

甚至尋求策略合作，共創雙贏。

 

這就是孫子的「求全」思想：

把敵我雙方的損失減少到最小。

 

　攻城失敗的原因及檢討　

孫子一貫的思想是贏不贏先別說

關鍵自己先別輸

也就是要先考慮到自己輸的風險在哪，將其強化

再者考慮代價

最後才考慮利益。

也就是將自己作為「失敗前提思考者」

 

假定一項任務會失敗

以減少代價為目的去思考、分析、判斷、策畫等

並且耐心準備、等待，蓄勢待發

這才是兵法智慧的根本。

然而

要會避害，就要先具體認識失敗的因素有哪些：

 

「以成功前提去思考」

見利忘害是人性使然

哪裡聽到有機會就去試

短期試了見不著成果就開始焦慮

無法耐心等待

因此多做多錯

最後放棄，浪費時間，也浪費資源。

「不知者有罪」

今天我們在工作上

如果做事沒有深思熟慮

產品或服務出現了缺失

老闆問怎麼回事

你回：我怎麼知道，不知者無罪啊！老闆。

你可能要開始準備找工作了。

面對客戶也是

你沒有做充分的準備功課，客戶一問三不知

不僅顯得你不夠專業

也會讓客戶對公司形象及信任大打折扣

訂單可能就默默飛走了。

 

孫子在這裡舉了三個「不知」

主要是說明組織內部經營管理發生「不知」而拖累整個工作任務進展的前因後果：

 

1. 不知進退

即便是老闆，沒搞清楚前因後果，就不要隨便下旨。

 

產品銷售數字不理想

還沒去了解狀況

就急忙督促銷售部門全力推銷

孰不知到底是產品品質出了狀況，還是物流方面出了問題，結果換來一堆前因對不上後果的客訴；

 

2. 外行看熱鬧

不懂特定領域專業事物，卻要參與該領域相關組織部門的管理。

 

就兵法的理論來說

治理軍隊跟治理國家的遊戲規則不該淪為一談

總不可能叫總統去訓練軍隊吧？

這也是為什麼一個企業會有這麼複雜的組織結構：術業有專攻

讓有產品研發經驗的人去管理研發團隊

讓有銷售經驗的人去管理銷售團隊

 

3. 情人眼裡出西施

未看清組織部門的權變，卻要參與組織部門的任命。

 

職場上的鬼故事很多

我所待過的單位也曾無一倖免。

 

一位有工作超過 10 年的前四大碩

這麼漂亮的履歷當然獲得老闆的賞識進入研發部門擔任資深工程師

在試用期經過一陣子後

單位主管發現這位工程師只會紙上談兵。

某天，老闆希望能夠得到某大客戶的訂單

於是任命這位工程師作產品開發的專案負責人。

歡樂的時光總是過得特別快

結果訂單還沒拿到，就先發生了工安意外

差點造成人員傷亡。

資遣之後

才得知原來這位資深工程師也不是第一次被資遣了。

 

整件事其實單位主管包括同仁都應負起責任

當然我們不可能直接跟老闆講

專案負責人的指派應該授權由研發單位決定，老闆你不要管。

這是一廂情願的認定老闆一定會聽我們的

我們只能啟發他有自覺

他不聽

我們可能還得反過來聽他的

畢竟他是老闆，誰都不想被黑掉，誰都想保住飯碗。

因此，面對這種情況

點到為止，拿捏分寸，這是部屬本分。

 

記得：

老闆可以不懂專業，部屬不能不懂政治。

 

　攻城知勝之道　

孫子交代的知勝之道有五個

這並不是指在戰場上必勝之道的教戰手則

而是滿足必勝條件所需要做的準備。

就如孫子所主張的，戰前就決定勝負。

 

『知勝一』

「知可以戰與不可以戰者勝。」－判斷力

書中提到在開打前，就能知道能不能贏。

這是對判斷力提出了很高的要求。

但就作者的經驗而言

要使自己的判斷會邁向成功是偶然

但能避免失敗的必然。

 

判斷力要仰賴

平日的經驗與專業知識養成

還有

第三方的建議 （可能是主管、顧問、同事、同業的先進、前輩等）

將問題本質的視野從點打開至線、面，減少錯誤判斷的機率。

 

書中建議如果我們在下判斷有十分把握時

需要扣除三分的一廂情願因子

（人性的心理總是希望它是真的）

後續再想想，提高判斷力的準確度。

 

所以說，千難萬難，判斷最難。

 

『知勝二』

「識寡眾之用者勝。」－管理力

書中幫助我們在這句訊息量很大的一段話概括分了三個層面

來決定管理力的高低之分：

 

1. 知道需要多少人力。

終端的需求，可以粗略判斷人力的需求多寡：

有多少案子要開案？

哪些區域是推廣的主要市場？

多少產能要建置？

等等。

2. 知道能管理多少人力。

這是考驗一個管理者的管理能力

如果你能擔任一個 20 人工廠廠長

那管理 200 人的工廠是否也能勝任？

如果不能

管理能力哪裡不足？

可能是人際關係協調

環境因子干擾

或是工作本身性質不符期望等

這是時常需要重新審視的考古題

最糟情況是管理出了狀況不自知

導致自殺的憾事發生。

3. 知道人力怎麼帶，怎麼用。

到了這個層級

通常都有自己的一套組織架構和管理體系。

這樣的管理者具備

·　知人善任的敏銳眼光：

量化一個人的能力，評價出關鍵的優缺點；

·　準確的判斷力：

放在適合的位子，將其能力發揮至最大化。

 

『知勝三』

「上下同欲者勝。」－同理心

看到這

是否想起在第一篇《計篇》開頭講的第一個關鍵字：『道』。

但前面解釋的『道』比較常見於上對下的要求

人性也是。

我們總有個時候會要求他人去認同自己的想法、價值觀

卻少有反過來去理解、認同別人的。

 

書中認為

要能做到「上下同欲者勝」

首先要承認「上下不同欲」

其次才能「同他人之欲者勝」

有利他行為，利己隨之而來。

 

就好比：

·　對於員工來說，

站在老闆立場思考處理問題，員工進步就快；

·　對於乙方來說，

站在甲方老闆的立場，將對方的利益裝在心裡

並有能力讓對方知道這一點（《計篇》五事：『將』－信）

誠意滿滿，你的業務就穩了；

·　對於老闆來說，

站在員工的立場，了解員工的需求與期待

關注員工表現，適度回饋員工，就有人願意追隨你了；

·　對於企業來說，

站在客戶（消費者）的立場，確保產品、服務品質無虞

建立完善體系，讓消費者願意且放心買單

 

不過，上面舉例都是理想狀態

看完之後

正常人類都會不禁搖頭告訴自己，

 

屁！！！醒醒吧！！！我沒有這種老闆（或員工）。

 

書中引用韓非子說的「君臣異利」

也就是「上下不同欲」

各自所追求的利益不盡相同。

 

韓非子告訴我們既然上下不同欲

那就建立公平透明的激勵機制

每個人忠於職守與遊戲規則。

就如《計篇》中，曾國藩認為

有了『廉明』，『智信仁勇嚴』才有了底氣

這也比較符合實際情況。

 

『知勝四』

「以虞待不虞者勝。」－耐力/耐心

 

「if you stay ready, you ain't gotta get ready, and that is how I run my life.」

引述自好萊塢演員－ Will Smith （威爾史密斯）。

意思是：「如果你隨時都準備好，就不需要時間做好準備，我的人生就是如此。」

 

記得我還是某大公司的新人，當時一如往常接受指令執行產品專案開發

也許是我的習慣，都會事先做成本結構計算：

原料成本

製造成本

人事成本

林林總總放入 excel，並建立公式。

這個看似不顯眼的習慣，卻為整個團隊的工作效率得到提升。

像是老闆、主管提問時

都能及時提供他們下決策時所需的資訊

並能隨時將欲修正的數據放進事先建立好的表格而進行動態調整

讓整個開會更有效率

另外這表單對其他主管、同事也非常受用

也成為往後他們執行工作任務上的有效工具。

 

我們都知道做任何事都要事先準備

但圖的是什麼？

圖的就是「以防萬一」

以免最後出包了，丟了面子也沒了裡子。

就算最後發現「白準備」了

那些超前部署、默默耕耘的本事也都收割成自己的基本功了。

 

就如那句老話：「機會是留給準備好的人。」

言猶在耳。

 

『知勝五』

「將能而君不御者勝。」－說服力

本篇提及關於領導者的三不知

並不是叫你要求你的頂頭上司不能發表意見

或是不要干涉任何行動。

上司授權給你掌管的事務當然是希望有人能夠及時協助他並能獨立解決

畢竟他是主導大局的人，很多事不可能一一過問

經營方針

市場動態

業內對手

股東

這些攸關公司前景的大方向都是他的職責

也是領導人的職責，壓力之大。

 

我們要做的是讓他隨時可以介入

取得所需要的資訊

以做出利於大方向決策的判斷

同時也取得上司對我們的信任

這是我們部屬站在領導者的立場而為之的最好典範。

 

因此

說服力，並不是要你能言善道

而是善用授予給你的籌碼，判斷出正確的決策

並適時回報結果，這樣往後在關鍵決策上的堅持也會更有說服力；

而作為領導者

既然交出了判斷決策的權力

就適時放手

別「夭鬼假細禮」

表面放權，實際上，事事鉅細靡遺一把抓。

 

上述「知勝五道」

就如同對自己的組織團隊進行評價的五大指標

與其整天浪費時間刺探研究對手

不如朝著五大指標做足準備

清楚知道自己的組織團隊優劣

勝率也就顯而易見了

勝什麼？當然是你的顧客、你的業績啊。

---

 

《謀攻》懶人包：

　攻城心法　

趨利避害，做好口碑，共創雙贏。

 

攻城：搶占市場，開發客戶

心法：優化產品、服務品質

 

　攻城失敗的原因及檢討　

要當「失敗前提思考者」

拒做「成功前提思考者」。

 

失敗原因的三「不知」：

 

不知進退

外行看熱鬧

情人眼裡出西施

 

　攻城知勝五道　

滿足必勝條件所需要做的準備。

 

知勝一：判斷力

知勝二：管理力

知勝三：同理心

知勝四：耐心／耐力

知勝五：說服力

 

延伸閱讀

 

 

 

 

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